Pelatihan dalam Psikologi Industri dan Organisasi

Gambaran Umum Pelatihan

Pelatihan adalah pengalaman belajar terstrukutur yang dimaksudkan untuk mengembangkan kemampuan menjadi  keterampilan khusus,  pengetahuan atau sikap. Kemampuan tersebut adalah potensi fisik, mental, atau potensi psikologis. Keterampilan adalah aplikasi/penerapan khusus dari satu atau lebih potensi yang ada.  Sebagaimana orang berbeda dengan berbagai kemampuan mereka,  mereka mempunyai tingkatan keterampilan yang berbeda yang  mereka peroleh dari hasil pelatihan.

Fungsi Pelatihan

Pelatihan dalam hal ini adalah untuk tujuan mengubah kemampuan, pengetahuan, dan pengalaman kedalam  pekerjaan khusus yang berhubungan dengan keterampilan. Pelatihan ini menyajikan setidaknya 3 fungsi  penting untuk sebuah organisasi. Pertama adalah pemeliharaan. Memastikan karyawan mengetahui bagaimana melakukan perkejaan mereka, bagaimana organisasi mengharapkan untuk menyelesaikan pekerjaannya, dimaksudkan untuk memelihara kinerja karyawan secara keseluruhan dalam kewajiban yang terbatas untuk memenuhi tujuan.

Fungsi sosialisasi, program pelatihan untuk menyampaikan kepada karyawan tentang prioritas,  nilai dan norma dalam sebuah organisasi baik strukturnya dan materinya,  sumber daya yang dimasukkan kedalamnya, menekankan  tujuan dan prosedur , besarnya partisipasi yang mungkin, serta sikap dan keterampilan melakukan pelatihan.

Fungsi Motivasi. Harapan karyawan bahwa mereka mampu menjalankan pekerjaan dengan sukses merupakan faktor penting seberapa besar upaya mereka melakukannya dalam bekerja. Motivasi bisa meningkat jika pelayanan pelatihan juga meningkatkan ketertarikan karyawan pada pekerjaan mereka atau jika  itu dilihat sebagai bantuan untuk kesempatan meningkatkan posisi di organisasi.

Pelatihan Sebagai Proses Belajar

Ketika metode instruksional yang canggih tersedia, yang perlu diingat adalah siapa yang sedang dilatih. Walaupun teknologi tersedia, merubah perilaku orang pada cara tertentu, seperti melatih mereka untuk pekerjaan, terdapat pada 3 prinsip pembelajaran manusia. Ada 3 prinsip pembelajaran, yaitu praktik, umpan balik, dan penguatan.

·         Practice/praktik

Praktik,  yaitu teknik pelatihan dengan mengaplikasikan semua tingkatan pelatihan dan untuk sebagian tugas pelatihan. Jika praktek yang sebenarnya tidak bisa dilakukan karena beberapa alasan, praktek mental mungkin menjadi alteranatif lainnya. Praktek mental adalah melatih tugas dalam pikiran daripada dengan membuat gerakan fisik secara berlebihan.

Tidak mungkin menyatakan seberapa banyak praktek, menjadikannya fisik atau mental, tapi panduan yang dapat digunakan adalah :

-          Pelatihan berulang-ulang menjadi yang paling efektif untuk keterampilan, atau untuk beberapa tugas yang membutuhkan orang untuk menanamkan komitmen pada ingatan.

-          Pelatihan distribusi (menyebar dari waktu kewaktu)  menjadi lebih efektif daripada intensif,  sesi pelatihan dalam satu waktu  untuk beberapa tugas.

·         Feedback/umpan balik

Dalam artian luas, umpan balik adalah pengembalian informasi, atau diumpan balikkan tentang sebuah proses, peristiwa, ataupun perilaku yang sudah lewat. Umpan balik bisa terjadi secara otomatis dan juga instan. Tapi tidak selalu terjadi dengan cara itu. Komaki, Heinzman, & Laeson melakukan penelitian tentang  pelatihan dengan menggunakan umpan balik. Penelitian mereka menunjukkan sebuah grafik pada 4 pekerjaan yang ada pada departemen, yang menunjukkan tiga poin yaitu sebelum pelatihan(kemampuan dasar), pelatihan, dan pelatihan dengan umpan balik. Tujuan pemberian umpan balik dalam pelatihan adalah memberikan informasi tentang kemajuan dan kinerja mereka. Sifat umpan balik ditentukan oleh sifat peserta pelatihan, ketika penampilan mereka bagus, umpan balik yag positif akan membantu untuk menguatkan perilaku. Jika penampilan tidak memuaskan, umpan balik negatif memberikan informasi kepada peserta pelatihan tentang perilaku apa yang perlu disesuaikan. Untuk membantu individu membuat perubahan yang dibutuhkan secara efektif, umpan balik seharusnya mungkin menjadi spesifik. Idenya adalah untuk membantu mengembangkan pendekatan yang lebih efektif untuk mempelajari tugas-tugas.

·         Reinforcement/Penguatan

Penguatan positif telah terjadi ketika perilaku dikuatkan dengan konsekuensi, hasil positif dari perilaku memperkuat perilaku. Aspek yang penting pada banyak program pelatihan adalah apakah itu memungkinkan untuk beberapa penguatan perilaku yang diinginkan, menjadi upaya, kemajuan, atau prestasi keterampilan. Umpan balik yang positif adalah salah satu bentuk dari penguatan, pujian dan perasaan dari pencapaian adalah hadiah/reward yang kuat bagi banyak orang. Kontrak baru pada pelatihan awal kerja, peningkatan upah pelatihan yang memenuhi standar tertentu, pengakuan secara formal seperti “penghargaan peserta pelatihan terbaik dalam seminggu”, dan perubahan secara cepat pada paelatihan adalah sering digunakan sebagai penguatan.

Proses Kognitif dan Pelatihan

Lebih mengetahui tentang proses ini akan berguna untuk orang-orang yang merancang, melaksanakan, dan melakukan riset dalam pelatihan dalam organisasi. Contoh berikut diadaptasi dari diskusi oleh Howell dan Cooke (1989).

·         Proses Automatis/automatic processing

Pelatihan orang untuk bekerja termasuk pekerjaan termasuk pencampuran dari tugas-tugas yang rutin maupun tidak rutin yang  ditingkatkan oleh peserta pelatihan yang mempraktikkan  element yag rutin dari awal hingga mereka dapat melakukannya hingga mahir ( Automatic).

·         Metakognisi/metacognition

membantu peserta pelatihan untuk mengatur kemajuan masing-masing dan mengevaluasi apa yang mereka ketahui dan tidak ketahui dapat membuat pembelajaran lebih efektif.

·         Model Mental/mental models

Penelitian kognitif membuatnya jelas bahwa gambaran mental yang akurat dari materi untuk menjadi fasilitas yang dipahami dalam tugas-tugas pelatihan.

Apa yang Dibutuhkan dalam Pelatihan Organisasi?Pegawai baru harus dilatih untuk melaksanakan tugas mereka . Dalam beberapa kesempatan hal tersebut dibutuhkan untuk memberikan penyegaran bagi pegawai yang kinerjanya merosot.Pelatihan kembali disarankan dengan menggunakan tehnologi terbaru , Seperti pada IBM atau pertukaran dalam tugas-tugas yang diberikan.

Organisasi sebaiknya menyediakan pelatihan pengembangan pegawai untuk membantu pegawai meraih karier atau tujuan yang potensial.

Ada banyak alasan untuk melakukan perubahan . Perampingan sering membuat personil yang tersisadengantugas pekerjaandan tanggung jawabsemakin banyakdan wajib memperoleh keterampilanbaru mereka. Rekayasa ulangalatkerjadan metodeperubahandapat membuatketerampilan kerjayang diperoleh sebelumnyamenjadi lebih baik.

Sebelum memulai perencanaan pelatihan ini, kita perlu mencari tahu pelatihan apa yang diperlukan dan apa saja yang ingin dicakup. Apabila pelatihan merupakan penugasan organisasi, maka perlu mendiskusikannya dengan pelaksana organisasi untuk membuat fokus dan konten pelatihan yang akan memenuhi ketentuan. Apabila merencanakan penyelenggaraan pelatihan sendiri, maka perlu menanyakan kepada para kolega dan para calon pesertanya tentang apa yang mereka inginkan. Tergantung dari jenis pelatihan yang dipertimbangkan, konsultasinya dapat beragam dari penelitian pasar yang mendalam termasuk wawancara-wawancara dan pertanyaan-pertanyaan hingga komunikasi informal pada pertemuan-pertemuan profesi. Sebelumnya mungkin sesuai untuk suatu program pelatihan utama seperti suatu kursus pembelajaran jarak jauh. Kadang-kadang kita hanya dapat menilai kebutuhan pelatihan tersebut dengan membuat program penyelenggaraan, mengiklankannya, dan melihat respon apa yang anda terima.

Ini penting untuk mengingat bahwa pelatihan tidak hanya untuk orang-orang yang tidak memiliki pengalaman atau keahlian dalam bidang pelatihan. Pelatihan juga dapat ditujukan untuk para praktisi yang perlu meningkatkan pengetahuan dan keterampilan mereka, misalnya pada saat standar-standar atau peraturan-peraturan baru sudah diperkenalkan.

Initial Job Training

Dalam Initial Job Training atau Pelatihan awal pekerjaan terdapat  pemikiran mengenai 4 pertanyaan dasar yang harus benar-benar diperhatikan sebelum melakukan pelatihan .

Antara lain :

1. Apa saja yang harus diajarkan?

2. Dimana pelatihan tersebut harus dilakukan ?

3. Metode instruksional apa yang harus dilakukan ?

4. Bagaimana Pelatihan tersebut dilaksanakan ?

Keempat hal tersebut adalah yang mendasari pemikiran seorang trainer untuk melakukan pelatihan.

·         Apa saja yang harus diajarkan?

Initial job training bergantung pada besarnya perbedaan antara apa yang dapat dilakukan oleh pegawai dan apa yang akan mereka lakukan nantinya dalam dunia organisasi. Ketika perbedaannya sedikit ,pelatihan bisa dibatasi untuk mengakrabkan pegawai dengan organisasi dan dengan metode tersebut, Pegawai dapat mengetahui peluang apa yang akan mereka dapatkan dan kendala apa yang akan mereka hadapai dalam dunia pekerjaan nantinya .Pembatasan pelatihan pekerjaan juga diaplikasikan jika pegawai baru adalah pegawai yang tidak tetap. 1 alasan organisasi menggunakan tempo dalam mempekerjakan pegawainya adalah salah satunya untuk mengurangi pelatihan , sehingga perbedaan apa yang dapat dilakukan oleh si pegawai dan apa yag akan dilakukan nantinya didalam organisasi bisa relatif lebih kecil.Namun jika pekerjaan baru tersebut adalah reka ulang dari pekerjaan yang lama dan perbedaan yang terjadi cukup besar dalam perekrutan , maka kebutuhan dalam pelatihan akan lebih ekstensif.

·         Dimana pelatihan dilakukan?

Ada 3 lokasi dimana pelatihan organisasi dapat dilakukan , dimana ketigahak itu memiliki keuntungan dan kerugian masing-masing, yaitu :

1.      On the Job training

On the job training adalah suatu bentuk pembekalan yang dapat mempercepat proses pemindahan pengetahuan dan pengalaman kerja / transfer knowledge dari karyawan senior ke junior. Pelatihan ini langsung menerjunkan pegawai baru bekerja sesuai dengan job description / jobdesc masing-masing di bawah supervisi / pengawasan penyedia atau karyawan senior. Namun,  jika pelatih tidak menemukan waktu untuk menentukan apakah  peserta pelatihan telah memahami keterampilan tertentu atau konsep dan tidak memberikan waktu yang cukup untuk umpan balik, maka itu juga bisa membuat on the job training membuang-buang waktu.

2.      On site training

On site training adalah pelatihan dimana pegawai akan di training di lokasi perusahaan tetapi tidak di lokasi pekerjaan atau di jobdesc masing-masing. Organisasimemilikikontrol lebih besar ataskualitas pelatihankarena pelatihanonsitebiasanyadilakukan olehpelatihpenuh waktu.Disamping itu kerugian dari on site training adalah biaya yang mahal pada saat melakukan training tersebut , selain itu keuntunganlain daripelatihanonsitedatang dari memilikiinstruktur"captive".

3.      Off-site training

Secara umum, pekerjaan lebih langsung terkait aktivitas tersebut lebih bahwa "di tempat" memiliki keuntungan dari pembelajaran bergaul dengan tempat kerja. Untuk kegiatan pembangunan dalam persiapan untuk peran masa depan maka off-site mungkin terbukti lebih menguntungkan. Sebagian besar program pelatihan yang sekarang dijalankan diperusahaan karena meningkatnya tekanan pada perusahaan untuk memotong biaya, terutama yang terkait dengan perjalanan waktu dan biaya yang terkait.

Beberapa keuntungan dari pelatihan yang diselenggarakan off-site :
-Mengurangi gangguan
-Mengurangi potensi peserta akan berjalan di akhir karena pertemuan sebelumnya berjalan panggilan telepon akhir berjalan panggilan telepon akhir

-Mampu lebih baik untuk fokus pada “kebutuhan”

Kerugian dari Off-site training adalah :

Perusahaan tidak bisa mengkontrol kualitas dari pegawai yang dilatih oleh orang dari luar perusahaan tersebut, Selain itu pelatih juga bisa dapat kehilangan keabsahan dari pelatihan itu sendiri.

4.      Choosing training site

Deskripsi laporan singkat dari 3 lokasi utama sebelumnya didasari pada keuntungan dan kerugian karena tidak ada aturan yang keras untuk ketiga alternatif diatas. Setiap organisasi harus mempertimbangkan situasi yang ada. Jika analisa dari kebutuhan pelatihan menunjukkan individu yang tidak berpengalaman membutuhkan sedikit pelatihan untuk pekerjaan mereka maka , on the job training adalah hal yang paling tepat bagi mereka . Beberapa faktor lain juga patut dipertimbangkan. Pemilihan lokasi pelatihan bisa ditentukan oleh beberap faktor . Faktanya , organisasi harus mempertimbangkan konsekuensi dari kesalahan hasil selama pelatihan.

Metode Instruksional Apa yang Harus Dilakukan?

Tujuan dari  pelatihan awal pekerjaan adalah memberikan pegawai kemampuan dan pengetahuan yang akan mereka butuhkan untuk sukses dalam pekerjaan nantinya. Memutuskan apa saja keahlian, pengetahuan dan dimana pelatihan dilaksanakan adalah langkah pertama yang harus dilakukan  tetapi inti dari program pelatihan adalah metode instrusional , atau tehnik dasar pengajaran dari situasi pelatihan tersebut . Ada banyak kemungkinan , namun yang akan kita review berikut adalah hal yang paling sering digunakan dalam pelatihan kerja . Hal tersebut dibagi dalam 3 kategori , yakni :

-           Nonparticipative Instructional Methods

-          Individual Participatice instructional Methods

-          Group Participative

·         Nonparticipative Instructional Methods

NIM adalah metode dimana peran trainer adalah sebagai penerima informasi pasif. Informasi tersebut diuraikan melalui dokumen , tempat kuliah , bantuan visual , material tertulis atau kombinasi dari pilihan tersebut. Metode ini relatif murah , menyediakan standarisasi material dan dapat digunakan untuk banyak peserta pelatihan dalam satu waktu. Berlawanan dengan kuntungan Nonparticipative training methods adalah fakta bahwa ketika mereka digunakan , Metode ini kekurangan 3 dari karakteristik dari pelatihan . Tidak ada praktek langsung , feedback hanya didapat dari test yang dilakukan , dan penguatan hanya dapat dillihat dari nilai bagus yang didapatkan apabila mereka diterima.Pada akhirnya , Nonparticipative training methods tepat digunakan apabila peninjauan dari rencana pelatihan dan aktivitas pelatihan dibutuhkan sebelum pelatihan yang sebenarnya benar-benar terjadi.

·         Individual Participative Instructional Methods

Ada 4 metode yang umum digunakan dalam individual Participative Instructional Methods yaitu :

1.      Programmed Instruction

PI ( Programmed Instruction) mulanya terkenal di dalam bentuk alat-alat yang berhubungan dengan mesin yang disebut dengan pengajaran mesin yang mempelajari stimulus dan feedback pada pelajar. PIbiasanyaterdiri dari mengajar denganbantuan sebuahbukukhususatau mesinpengajaranyang menyajikanmateriterstrukturdalam urutanlogis danempirisdikembangkanatau urutan. Instruksi yang diprogramkandapatdisajikan olehpelatih juga,dantelah berpendapatbahwaprinsip-prinsipinstruksi yang diprogramkandapatmeningkatkankuliah pelatihan PImemungkinkan siswauntuk memiliki  kemajuan melaluisebuah unit belajarpada tingkatmereka sendiri, merekamemeriksajawabansendiri danmajuhanya setelahmenjawabdengan benar. Dalamsalah satubentuk yang disederhanakandariPI, setelahsetiap langkah, merekadisajikan dengansebuah pertanyaanuntuk mengujipemahaman mereka, kemudiansegeramenunjukkanjawaban yang benaratau diberikaninformasi tambahan. Namuntujuan dariprogrampembelajaranadalah untuk menyajikanmaterisecara bertahapsangat kecil.  Bentuk-bentukyang lebih canggihdariinstruksi yang diprogramkanmungkin memilikipertanyaan atau tugasdiprogramcukup baikbahwapresentasi danuji model-ekstrapolasi dari instruksitradisional danklasik-belum tentu memanfaatkan.

2.      Computer-Assisted Instruction

Menggunakan Computer-Assisted Instruction(CAI) atau komputer berbasis instruksi (CBI) adalah kasus-kasus di mana instruksi disajikan melalui program komputer untuk siswa pasif, atau komputer adalah plat form untuk lingkungan yang interaktifdan personalpembelajaran.Dalamdefinisi yang luas, komputer-dibantu instruksidapat mengikutijalan yang berbedauntuk tujuan yang sama. Salah satucontohnya adalahbagaimana komputer-dibantu instruksiyang digunakandalam kaitannya denganpresentasipengajaranlainnya. CAIdapat digunakanbaik dalam isolasi, punya tanggung jawabkeseluruhan untukmenyampaikaninstruksikepada siswa, ataudalam kombinasi dengankonvensional, yaitu, tatap muka-, metode pengajaran. Penelitian telah menunjukkanbahwakombinasi dariinstruksikonvensionaldanCAItelahpaling efektifdalam meningkatkannilaiprestasi siswa.CAI adalah adalah teknikinstruksionalinteraktifdimanakomputerdigunakan untukmenyajikanmateri pembelajarandan memantaupembelajaran yangberlangsung.

Menurut Bright (1983: 144-152), bila dibanding dengan pendekatan pengajaran tradisional, CAI sangat efektif dan efisien. Peserta pelatihan akan belajar lebih cepat, menguasai materi pelajaran lebih banyak dan mengingat lebih banyak dari apa yang sudah dipelajari. Dalam studi meta analisisnya terhadap hasil-hasil penelitian tentang efektifitas CAI selama 25 tahun, Kulik dkk.(1980: 525-544) menyimpulkan bahwa:

a.         Peserta belajar lebih banyak materi dari komputer (melalui CAI)

b.         Peserta mengingat apa yang telah dipelajari melalui CAI lebih Lama

c.         Peserta membutuhkan waktu lebih sedikit

d.         Peserta lebih betah di kelas

e.         Peserta memiliki sikap lebih positip terhadap komputer

Richard Clark (1983: 445-549) mengkritik bahwa program pengajaran seperti CAI bisa saja efektif tetapi dengan hanya menempatkan materi pelajaran kedalam komputer secara asal, tidaklah akan meningkatkan efektivitas pengajaran. Untuk memperoleh efektifitas yang tinggi, pengembangan suatu CAI perlu perencanaan yang matang.CAI yang dibuat secara asal jadi tidak akan meningkatkan efektifitas belajar bagi pemakainya. Jadi suatu CAI bisa saja menjadi alat bantu pengajaran yang sangat baik tetapi bisa juga sebaliknya. Oleh karena itu Simonson dan Thompson (1994:53) menyarankan agar pembuatan CAI harus direncanakan dengan baik dan usaha penelitian saat ini sebaiknya difokuskan pada pemakaian CAI untuk situasi khusus dan untuk mata pelajaran khusus pula.

3.      Simulation Training

Simulation training adalah media maya di mana berbagai jenis keterampilan dapat diperoleh. Pelatihan simulasi dapat digunakan dalam berbagai macam genre. Namun yang paling sering digunakan dalam situasi perusahaan untuk meningkatkan kesadaran bisnis dan manajemen keterampilan. Mereka juga sering terjadi pada lingkungan akademik sebagai bagian terintegrasi dari program studi bisnis atau manajemen.Simulation Training menyiratkan tiruan dari proses kehidupan nyata, biasanya melalui sebuah komputer atau perangkat teknologi lainnya, dalam rangka memberikan pengalaman hidup. Hal ini telah terbukti menjadi metode yang sangat handal dan sukses pelatihan dalam ribuan industri di seluruh dunia. Mereka dapat digunakan baik untuk memungkinkan spesialisasi di daerah tertentu, dan untuk mendidik individu dalam kerja sektor secara keseluruhan, membuat simulasi pelatihan sangat serbaguna. Adalah penting untuk menekankan bahwa simulasi pelatihan tidak hanya game,  Tujuan mereka adalah untuk mendidik dan menginformasikan dengan cara yang menarik dan mengesankan, bukan semata-mata untuk menghibur.Simulasimenawarkankemampuanpeserta didikuntuk belajardalam lingkunganyang realistisdi mana merekadapatmenerapkan pengetahuandan keterampilantanpatakutimplikasi pada dunia nyata.
Empat contoh simulasipenawaran produk-Hi-fidelity Simulators, TOPSIM, PlaySim, danSimBLs-diklasifikasikan sepanjang duadimensi: pelatihankontendan kompleksitasdesain.

4.      Job Rotation

Job Rotation adalah teknik manajemen yang memberikan peserta pelatihan untuk berbagai pekerjaan dan departemen selama beberapa tahun. Survei menunjukkan bahwa peningkatan jumlah perusahaan yang menggunakan rotasi pekerjaan untuk melatih karyawan.

Ada dampak positif dan negatif yang terlibat dengan rotasi pekerjaan yang perlu dipertimbangkan ketika perusahaan membuat keputusan untuk menggunakan  teknik ini. Rotasi pekerjaan juga merupakan kontrol untuk mendeteksi kesalahan dan penipuan. Ini mengurangi risiko kolusi antara individu. Organisasi berhadapan dengan informasi sensitif atau sistem (misalnya bank) di mana ada kesempatan untuk keuntungan pribadi bisa mendapatkan keuntungan dengan rotasi pekerjaan. Rotasi pekerjaan juga membantu dalam kelangsungan bisnis sepertibeberapa orang yang sama-sama dilengkapi untuk melakukan fungsi pekerjaan. Jika seorang karyawan tidak tersedia lainnya dapat menangani / posisinya dengan efisiensi yang sama.

Sisi Positif

Rotasi Pekerjaan pada sisi positif membawa seorang karyawan pada teman kerja /pengalaman / kemampuan yang baru. Dengan bertambahnya tingkat kemampuan dari seorang karyawan, maka perusahaan setidaknya dapat mengurangi terjadinya penyakit “kehilangan ingatan”. “Hilang Ingatan” ini sebenarnya adalah istilah yang di dapat dari Harvard Business Review dimana dengan perginya seorang karyawan berkompenten, perusahaan menjadi tidak mampu menjalankan sebuah system yang dipegang karyawan tersebut karena tidak memiliki pengganti. Rotasi pekerjaan dalam wacana keamanan juga membawa sebuah sisi positif. Karyawan baru yang ditempatkan untuk menggantikan karyawan lama mungkin dapat mendeteksi adalah tindakan kriminal yang dilakukan karyawan lama.Ada sisi positif lainnya tetapi ini lebih dilihat dari individu tersebut, contohnya adalah perpindahan seorang karyawan karena memiliki masalah dengan partner atau atasan (dengan perpindahan ini, tensi tinggi dapat dikurangi sehingga stess menurun).

Sisi Negatif

Dari sisi negatif, rotasi pekerjaan yang berlebihan dapat menimbulkan masalah keamanan. Apakah baik untuk membiarkan seseorang mengetahui seluruh proses dalam satu perusahaan? Saat seorang berpindah dari satu departemen menuju departemen lainnya, dia akan membawa banyak “password” dari departemen lamanya. Ada baiknya karyawan tidak berpindah antar departemen dimana departemen-departemen tersebut saling mengawasi proses bisnis yang lain. Hal ini dapat dicegah jika akses karyawan pada departemen lama langsung ditutup tetapi terkadang menjadi masalah bila beberapa orang memakai satu system user yang sama.

Group Participative Instructional Methods

Keunikan dari Group Participative Instructional Methods adalah peserta pelatihan berinteraksi satu dan lainnya dari alat-alat ataupun pelatih.Hal ini mempertimbangkan peningkatan pelatihan , tetapi juga memasukkan unsur keragu-raguan kedalam pelatihan tersebut.Setiap kelompok pesera pelatihan berbeda dengan kelompok lainnya , sehingga apa yang terjadi tidak dapat diprediksi . Agar lebih efektif pelatih harus dapat memahami dinamika kelompok sebaik metode yang diberikan.

·         Teknik Diskusi

Beberapa teknik instruktusional sekitar kelompok mendiskusikan beberapa subjek , seperti analisisis studi kasus . Peserta pelatihan diberi fakta dari masalah organisasi dan mereka bekerja sesuai issu dan juga bersamaan dengan pertanyaan. Masalah bisa saja benar-benar terjadi dalam suatu kelompok tersebut atau dikempangkan sesuai dengan keperluan pelatihan tersebut. Hal yang didiskusikan jauh lebih penting dibanding potensial pemikiran dan diskusi untuk membuat poin dasar. Peserta pelatihan tidak hanya  belajar untuk mempertimbangkan fakta dari situasi yang diberikan , tetapi juga mengidentifikasi informasi penting yang hilang. Selain itu, perbedaan opini dan perbedaan penyelesaian masalah  dari berbagai mascam kelompok memperluas pandangan dan mengajarkan pelajaran penting.

·         Role playing And Behaviour Modelling

Role playing awalnya dikempangkan guna psikoterapi oleh J.B moreno. Teknik ini dinamai psikodrama oleh moreno,diaplikasikan kedalam dunia bisnis pertama kali pada Macy’s department store di New York tahun 1930-an.Dalam role playing ini orang-orang dibuat seolah-olah berada dalam dunia kerja yang sebenarnya. Role playing adalah salah satu cara untuk membuat pelatihan  menyelesaikan suatu masalah dan kemampuan interpersonal lebih nyata .

Ada 4 langkah utuk mengaplikasikan teori ini dalam pelatihan pekerjaan yang dideskripsikan oeh moses.

1.      Modelling ( Menirukan ) yaitu peserta memperhatikan aktor dalam video atau langsung menangaini masalah atau berkomunikasi dengan cara yang diinginkan dan efektif .Perilaku kunci untuk keberhasilan metode ini adalah berhasil disoroti .

2.      Rehearsal yaitu peserta mempraktekkan perilaku seperti model.

3.      Feedback  yaitu pelatih dan peserta menyediakan feedback pada latihan perilaku , penguat yang diberikan oleh anggota kelompok lain adalah hal yang penting dalam tahap ini.

4.      Transfer of Training . Peserta pelatihan dikuatkan dan ditindak lanjuti dalam tempat kerja dan peserta dipaksa untuk menerapkannya secara benar .

·         Videoconfrence Training

Salah satu dari metode instruksional yang baru adalah videoconfrence training . Komunikasi dua arah yang dikembangkan untuk memfasilitasi pertemuan bisnis antara 2 orang yang berbeda lokasi , videoconfrence menyatukan 2 orang melalui line telefon , komputer , video kamera dalam waktu interaksi .

Kesimpulan Pelatihan

Perbedaan di antara ketiga metode pelatihan dasar ini yang berhubungan dengan kesempatan yang ditawarkan untuk berlatih , umpan balik , dan dorongan ,untuk berperilaku sesuai yang diinginkan . Perbedaan tersebut merupakan perbedaan dalam bidang kemampuan. Kemampuan ini dapat diubah secara besar-besaran dengan cara penerapan sebuah metode dan dengan keterampilan seorang pelatih.Perbedaan yang paling besar diantara potensi dan aktualitas dalam hubungannya dnegan efektivitas pelatihan mungkin terjadi dalam metode partisipasi kelompok .

Namun dalam  analisis terakhir interaksi antara calon karyawan dan situasi pelatihanlah yang akan menentukan keberhasilan pelatihan seseorang.Ada orang yang belajar dari segala macam program namun ada juga yang tidak .

Bagaimana Mengevaluasi Keberhasilan Pelatihan?

Pelatihan kerja menjadi usaha yang mahal. Karena peralatan, materi, ongkos pelatih, upah calon karyawan yang belum produktif, penanaman modal yang hilang bila karyawan mengundurkan diri tidak lama selesai menjalani pelatihan. Dengan adanya hal-hal tersebut, cara tertentu untuk mengevaluasi efektivitas pelatihan harus menjadi bagian dari setiap program. Evaluasi ini dapat di buat berdasarkan kriteria dalam atau kriteria luar.

Kriteria dalam untuk mengevaluasi pelatihan adalah keefektifitasan pelatihan yang dibuat selama periode pelatihan. Contohnya test formal pengetahuan calon karyawan dan keterampilan, dan dinilai oleh pelatih mengenai perkembangan peserta latihan dan kinerja. Kriteria luar untuk mengevaluasi pelatihan merupakan pengukuran sejauh mana prosedur pelatihan kerja menghasilkan perilaku kerja yang di inginkan. Keefektivan pelatihan dapat dilihat dari sejauh mana pelatihan beralih menjadi pekerjaan yang merupakan pengukuran kriteria luar.

Evaluasi Calon Karyawan tentang Pelatihan

Evaluasi peserta tentang pelatihan biasanya dibuat berdasarkan kuisioner. Kuisioner ini berisi mengenai pendapat mereka tentang kualitas dan keefektivan prosedur pelatihan, materi, dan metode;perasaan puas atau tidak puas mereka dengan pengalaman pelatihan, dan peringkat mereka sejauh mana mereka mendapat pengetahuan atau keterampilan melalui pelatihan.

Di dalam organisasi, pendapat dan perasaan peserta mengenai pelatihan biasanya dinilai dengan cara yang bersifat memberikan satu kali daftar pertanyaan  pada kesimpulan pelatihan. Penilaian terhadap diri sendiri juga dapat dilakukan. Singkatnya, peserta pelatihan dapat diberikan kuisioner yang sama tentang tingkat keterampilan tertentu atau pengetahuan, yang di berikan dua kali yaitu sebelum dan sesudah pelatihan.

Kita dapat melihat contoh melalui contoh gambar 5-2. Penilaian peserta tentang keterampilan komunikasi sebelum dan sesudah pelatihan sangat berbeda dalam hal yang berkaitan dengan keterampilan mendengar.  Dari data- data tersebut  pelatih dapat mengetahui cara yang paling efektif tetapi ada beberapa masalah jika kita menggunakannya untuk mengevaluasi pelatihan secara keseluruhan. Masalahnya adalah sebagian besar calon akan menilai keterampilan mereka secara berbeda sebelum dan sesudah mengikuti pelatihan karena mereka tahu lebih banyak tentang keterampilannya sesudah pelatihan. Kecenderungan ini, dinamakan bias penggeseran-tanggapan (response-shift bias). Namun, kecenderungan tersebut dapat berguna untuk pengembangan karyawan karena cara orang memandang keterampilan dan pengetahuannya sendiri dapat berpengaruh kepada prestasi kerja.

Evaluasi Organisasi tentang Pelatihan                                                             

Sebagian besar metode pelatihan diakui efektif di dalam keadaan yang tepat, tetapi orang di dalam organisasi ingin mengetahui apakah pelatihan tersebut mencapai tujuan dari keadaan tersebut, apakah keuntungan dari pelatihan tersebut lebih besar daripada pengeluaran. Jawabannya adalah bergantung kepada prestasi kerja dari orang yang dilatih dapat meningkatkan produktifitas organisasi. Sejumlah faktormempengaruhitransferpelatihan untukpekerjaan, oleh karena itu, sangat mungkin untuk dilakukan pemeriksaan keterampilan dan pengetahuan calon karyawan dengan cara kriteria dalam/internal yaitu tes atau evaluasi pelatih.

Apakah Pelatihan Jauh Lebih Efektif daripada Tanpa Pelatihan?

Jika pelatihan kerja cukup baik diterapkan dalam organisasi, maka karyawan baru yang telah mengikuti pelatihan harus lebih menonjol dalam hal tertentu  daripada yang tidak mengikuti pelatihan. Karyawan yang telah mengikuti pelatihan formal harus menunjukkan satu atau lebih hal-hal berikut ini, daripada karyawan yang tidak ikut pelatihan :

·         Membuat sedikit kesalahan dalam bekerja

·         Lebih sedikit mengalami kecelakaan kerja

·         Harus melaksanakan pekerjaan dalam kualitas yang tinggi

·         Mereka bertahan lebih lama dalam perusahaan

·         Harus lebih cepat produktif

Korporasi penjualan pelatih untuk R.R.Donnelley&Sons, dengan bantuan dari perusahaan konsultan psikologis, diikutistrategidasar ilmiah mencari tahujika pelatihanlebihefektif daripadatanpa pelatihan.Strategi ini merupakan percobaan lapangan (atau studi lapangan) di mana beberapa aspek perilaku kerja karyawan yang memiliki pelatihan formal dibandingkan dengan perilaku kerja karyawan yang tidak memiliki pelatihan. Pada Donnelly, dasar perbandingannya adalah jumlah berapa banyak bisnis yang didapatkan oleh para penjual. Singkatnya, mungkin peneliti  melihat jumlah panggilan, volume penjualan, atau evaluasi oleh manajer atau pelanggan.

Tujuan dalam melakukan penyelidikan ini adalah untuk menghilangkan pengaruh faktor-faktor bukan pelatihan sebagai timbulnya perbedaan antara orang yang dilatih dan tidak dilatih. Mereka yang dipilih untuk penyelidikan ini diberikan tugas secara acak dalam kelompok yang memperoleh pelatihan(eksperimen) dan yang tidak diberi pelatihan (kontrol). Kelompok kontrol harus memeliki pengalaman yang dimiliki oleh kelompok eksperimen, kecuali pelatihan. Mereka harus menerima orientasi yang sama ke perusahaan dan diberikan test terlebih dahulu tentang pengetahuan kerja dan keterampilan untuk mewujudkan baris dasar guna mengetahui perubahan.

Penelitian Weitz dan Adler (1973) yang dirangkum dalam bab “Spotlight on Research atau Penyorotan terhadap Penelitian” menggambarkan secara jelas mengapa harus berhati-hati dalam memilih kelompok kontrol ketika mengevaluasi efektivitas pelatihan. Tanpa kelompok demikian, para peneliti akan kehilangan penemuan yang terpenting yaitu hanya dengan sedikit berlatih, orang yang tidak terlatih akan berpenampilan lebih baik daripada orang yang terlatih.

Apakah Dana Pelatihan Efektif?

Jika hasil evaluasi menunjukkan bahwa karyawan yang mendapat pelatihan formal memiliki  kelebihan tertentu daripada yang tidak mendapat pelatihan, timbul pertanyaan apakah hal itu cukup bernilai? Pelatihan yang mahal hanya menunjukkan sedikit pengaruh daripada yang tidak mendapatkan pelatihan merupakan hal yang tidak efektif dari segi dana yang dikeluarkan.

Disisi lain apakah itu bernilai atau tidak? Pertanyaan tentangpelatihanadalah apakahhasildariprogram tertentudapatmencapai atau melampauidengan cara yang berbedadan lebih murah, mungkin dengan menyiapkanpelatihansecaraberjenjangsesuai dengansumber daya yang dibutuhkan. Pelatihandapat dimulai denganmateri danfilm, beralih kemodelperilaku, dan akhirnyaberkembang menjadiindividu yang diawasi oleh pelatihan.

Transfer Pelatihan dan Efektivitas Pelatihan

Transfer of Training menunjukkan  bahwa apa yang dipelajari dalam pelatihan ditransferkan dalam dunia yang nyata.

Jika menggunakan pendekatan IPO (input-process-output), hasil dari proses-proses yang mendahului transfer of learning adalah inputbagi proses transfer of learning dan karena itu mempengaruhi kualitas hasil dari transfer of training. Dengan asumsi bahwa proses transfer of training telah dipersiapkan secara baik, secara teoritis dan konsep dapat dihipotesakan bahwa jika kualitas proses-proses yang mendahului proses transfer of training baik, maka tingkat keberhasilan transfer of training akan meningkat dan kualitas hasilnya juga akan baik.

Proses dan hasil dari transfer of training tidak hanya dipengaruhi oleh proses-proses inti yang mendahului proses transfer of training. Proses inti Manajemen SDM seperti rekruitmen dan seleksi, sistem penilaian kinerja, manajemen penggajian dan bahkan budaya perusahaan dapat mempengaruhi kualitas hasil transfer of training. Karena keberhasilan dari proses transfer of training sangat dipengaruhi oleh variabel-variabel lain, maka penting untuk menempatkan proses transfer of training tidak hanya sebagai bagian proses-proses inti dari sistem pelatihan dan pengembangan SDM, melainkan juga sebagai bagian dari Manajemen SDM.

Menurut Baldwin dan Ford (1988), ada tiga faktor yang mempengaruhi proses transfer of training, yaitu karakteristik peserta pelatihan (21%), desain pelatihan (36 %) dan lingkungan kerja (43%). Sementara Wexley dan Latham (1991) berpendapat bahwa faktor-faktor organisasi seperti kebijakan penggajian, sistem promosi, dan lingkungan internal  organisasi mempengaruhi keberhasilan proses transfer of training.  Wexley dan Latham juga menyebutkan pengaruh variabel sosial seperti rekan kerja dan dukungan dari atasan terhadap proses dan keberhasilan transfer of training.

Employee Development Training

Pengembangan karyawan mengacu pada semua kegiatan organisasi yang bertujuan untuk  membantu karyawan menjadi sukses dengan meningkatkan karir mereka yang berhubungan dengan pengetahuan dan keterampilan dan menghilangkan hambatan untuk keberhasilan mereka. Kegiatan ini dapat mencakup beberapa pelatihan untuk mempertajam keterampilan terhadap  pekerjaan sekarang, tetapi dari pelatihan perspektif pengembangan karyawan tersebut akan khusus mempersiapkan seorang individu untuk melanjutkan pekerjaannya. Berlawanan dengan itu, initial job training  bertujuan untuk mencapai kinerja yang lebih baik bagi organisasi.

            Yang dilihat dalam pengembangan ini adalah dirinya sendiri,dan pandangan untuk kedepannya. Beberapa program tidak diragukan dalam membantu beberapa peserta, karena mereka tidak didasarkan atas penaksiran dari kebutuhan perkembangan dari individu yang terlibat. Akan lebih akurat jika aktivitas ini disebut human resource development karena tujuan mereka adalah untuk meningkatkan level kemampuan dan pengetahuan dari setiap anggota Organisasi.

Agar tetap konsisten dengan pengertian “Employee development” mereka harus didasarkan dalam sebuah analsis  dari apa yang pribadi kariawan butuhkan dan inginkan agar dapat sukses dalam karirnya. Hasil analisis ini akan mengungkap hambatan-hambatan, seperti kemampuan dan pengetahuan yang sudah lama , masalah pribadi , masalah kesehatan, atau kurangnya informasi yang relevan mengenai karirnya dan bagaimana mengejar kurangnya informasi itu. Tiga pengertian Luas dari pengembangan aktifitas karyawan untuk membantu mengatasi hambatan tersebut adalah : career development,skill and knowledge enhancement, and personal counseling.

CAREER DEVELOPMENT

Sekarang ini, career development mengacu pada organisasi yang disponsori kegiatan yang dirancang untuk membantu karyawan dalam menentukan dan memenuhi tujuan karir mereka. Kegiatan tersebut antara lain : career counseling (seperti karyawan yang berpotensi tinggi yang buntu dalam pekerjaannya),career pathing ( seperti perencanaan deret pekerjaan untuk karyawan yang ingin maju) dandistribusiinformasikarirmengenailowonganposisisaatiniatau yang akandatangdalamperusahaan ( pilihan alternative kerja untuk pribadi yang percaya bahwa mereka mungkin telah mengambil posisi karir yang salah).

Sun Microsystem telah membuka pusat karir di mana karyawan mendiskusikan prospek karir, menguji keterampilan mereka, dan mengeksplorasi kepentingan mereka.Intel menawarkan kursus untuk membantu karyawan melihat dimana kesempatan dalam perusahaan yang dikembangkan dan kemampuan seperti apa yang mereka butuhkan disana. Texas instruments membahas masa depan karyawan dengan mereka  sebanyak satu tahun kedepan dalam setiap perubahan yang dapat mempengaruhi kesempatan kerja mereka.

            Sun microsystems, intel, dantexas instruments adalah organisasi yang mampu menghargai kenyataan bahwa yang berpengalaman, mampu,  karyawan-karyawan loyal yang nyaman dengan organisasi memiliki keunggulan untuk mengisi lowongan pekerjaan kedepannya.

            Tujuan beberapa program pengembangan karyawan yang efektif dapat menerima identifikasi oleh super dan miror (1987). Pertama mengembangkantenaga kerjadenganketerampilandan pengalamanorganisasi perlu untuksaat ini dan permintaan masa depan. Kedua mencegah adanya dataran tinggi terhadap karir individu ( menghentikan karir ) dan kekunoan (dalam keterampilan yang memadai untuk terus melakukan pekerjaan dengan baik). Manfaatketigadari program pengembangankaryawan yang baikadalahpemeliharaanmanajerberbakat danmanajer berpotensi untuk memenuhitujuan masa depan. Itu juga membantu untuk menciptakan iklim organisasi yang mendukung dan mendorong pertumbuhan pribadi. Sehingga,pengembangan karyawan membantu sebuah organisasi sesuai dengan tujuan dan persyaratan yang ada.

            Driver (1979) percaya bahwapengembangan kariryang efektifdidasarkanpada pemahamanperbedaan individu dalamkonsepkarir. Konsep-konsep tersebut antara lain :

1. Steady State: Dari awal karir harus dipililih (tetap konstan) ,tidak berubah ubah, karena perubahan tidak diinginkan

2.Transitory: Pilihan karir tidak pernah tetap, besar keinginan untuk pindah

3. Spiral: Pilihan karir berganti di interval lima – tujuh tahun ,penekanan kepada perubahan yang kreatif

4. Linear: Pilihan karir di buat lebih awal, penekanan padagerakan ke atas

MenurutDriver,perencanaankarir yang efektiftergantung padamembantu oranguntuk mengidentifikasidan mengikutikonsep-konsep karir mereka sendiri. Dalam beberapa kasus, ini mungkinsederhana seperti menyediakan/memberikan informasi.Seorang insinyurjenislinierperlu tahujalur kariryangtersedia bagiseorang insinyur diorganisasinya.

contoh :

Dua jalurtersebutdiilustrasikan pada Gambar5-3. Insinyur yangmemiliki konsepstatekarirstabiltidakmungkin tertarikdalam memanjatsalah satu dari duatanggayang ditunjukkan.satu dengankonsepspiralmungkintertarik pindahdari satuke yang laindi beberapa titik, jelas, pengembangan kariryang tepatuntuk keduainsinyurakan berbeda.

Driver percayabahwaaplikasiyang palingpenting dariide konsepkarirnyaterletak padapotensinya untukmencapaikecocokan antaraindividudanorganisasi di manaiadigunakan.

SKILL AND KNOWLEDGE ENHANCEMENT (KEMAMPUAN DAN PENINGKATAN PENGETAHUAN)

Banyak dari program ini yang tidak konsisten dengan pendekatan individu yang dianjurkan. Namun peluang untuk peningkatan pengetahuan dan kemampuan tampaknya lebih mudah tersedia di waktu yang lalu.Beberapa contoh menarik baru-baru ini telah dijelaskan dalam berbagai usaha terkait.

·         Pembelajaran berbahasa untuk membantu seseorang membuat (atau telepon) kesan pertama yang baik.

·         Clean-desk training untuk karyawan yang bertemu dengan pelanggan dan klien secara rutin ( teratur )

·         Program untuk mendidik karyawan bar bagaimana membatasi alkohol atau menolak layanan dengan cara yang tidak konfrontif ketika langganan mabuk.

·         Kursus tampilan desktop untuk membantu sekretaris dalam membantu bosnya

·         Permainan papan yang dinamakan Zodiak ( Paradigma Komunikasi ) untuk mengajari pegawai  pada setiap level organisasi mengenai strategi dan keuangan.

·         Perkemahan untuk mengajari top eksekutif bagaimana menggunakan komputer (Apakah mereka membutuhkan  itu?) seorang peserta bertanya bagaimana menjaga mouse nya agar tidak menutupi mouse-dia tetap menekannya pada komputer)

Job level                     Managerial ladder                             Professional ladder

     6                        Manager of Engineering                          Research engineer

     5                     Senior Engineering Manager                       Senior Engineer

     4                             Engineer Manager                               Advisory Engineer

     3                          Supervisory Engineer                                 Staff Engineer

     2                                                                    Engineer      

     1                                                 Assosiate Engineer                     

                                                           

  Gambar 5:3 (L.N. Jewel 3rd edition)

Dua kemungkinan jenjang promosi untuk tenaga kerja.

Tidak  semua pelatihan perkembangan pegawai mengambil lokasi diluar organisasi . Rotasi  pekerjaan metode popular  yang menambah perluasan  kesempatan perkembangan karir dan kemampuan . John Hancock , IBM , dan Southwest airlines adalah perusahaan yang menggunakan  strategi ini.Alagasco dan perusahaan alabama juga menggunakan rotasi pekerjaaan untuk menjaga pegawai dari kemandekan  dan menekan kemungkinan kelelahan.Program peningkatan kemampuan khusus dan pengetahuan juga diatur di lokasi pekerjaan oleh spesial staff pelatihan atau konsultan manajemen dari luar perusahaan , yang merupakan psikolog industri dan organisasi. Sumber umum dari informi mengenai pelatihan dan perkembangan karyawan dipublikasikan oleh American society for training and Development

Maurer dan Tarulli (1994) mengeksplorasi hubungan antara peran serta dalam berbagai kegiatan pembangunan yang tersedia untuk karyawan ( waktu mereka sendiri ) dan sejumlah variabel pribadi dan variabel lingkungan. antara hasil lainnya, para peneliti menemukan bahwa orang-orang yang tinggi pada self efficacy (keyakinan akan kemampuan pribadi untuk melakukan sesuatu dengan baik ) lebih mungkin untuk berpartisipasi dalam keterampilan sukarela dan peluang peningkatan pengetahuan daripada mereka yang tidak. Dukungan sosial  dari rekan-rekan untuk kegiatan tersebut  juga penting ( Leiter,Dorward, & Cox, 1994 )

            Tertua dan selama bertahun-tahun bentuk paling tersedia dari pengembangan karyawan adalah manajemen dan program pengembangan kepemimpinan. Banyak dari kesempatan ini, seperti komunikasi lokakarya yang disebutkan sebelumnya, tidak didasarkan pada penaksiran dari dalam kebutuhan individu, sebaliknya, mereka berorientasi pada perbaikan umum pengelolaan organisasi. Pendekatan yang paling komprehensif dan terkoordinasi untuk pengembangan pengembangan manajemen individu dapat ditemukan di pusat penilaian. Simulasi pelatihan, seperti dikenal dalam exercise basket ( Fredericksen, 1962) memainkan peran sentral dalam penilaian pusat kegiatan.

Dalam bentuk dasar, sebuah keranjang berisi surat, laporan, dan memo yang memerlukan tindakan (lihat exhbit 5-8). Peserta pelatihan diberikan periode waktu di mana untuk membuat keputusan, menulis surat balasan, meminta informasi lebih lanjut, mendelegasikan tanggung jawab kepada orang lain, atau mengambil tindakan apapun yang mereka anggap sesuai dalam konteks posisi mereka ditugaskan dalam sebuah organisasi hipotetis. Sebuah tinjauan( meninjau) dan simulasi lainnya sering digunakan untuk menilai atau mengembangkan bakat manajerial ( Thornton and Cleveland , 1990 )

Evaluasi oleh pusat penilaian bukan merupakan prasyarat untuk pengembangan manajemen yang efektif. Ada cara lain untuk menilai kekuatan individu dan kelemahan dalam rangka untuk mengidentifikasi kebutuhan pembangunan. Namun demikian, laporan yang sangat spesifik yang biasanya keluar dari evaluasi tersebut memberikan contoh yang baik dari pendekatan individu untuk pembangunan.                                        .                  

Apapun spesifiknya, sebuah organisasi berkomitmen untuk membantu personelnya meningkatkan keterampilan dan pengetahuan, menciptakan lingkungan kerja yang lebih menarik dan menantang yang dapat meningkatkan keinginan karyawan untuk tetap bertahan dengan organisasi, meningkatkan fleksibilitas tenaga kerja, dan mempromosikan klien yang lebih baik atau layanan pelanggan. Salah satu perusahaan yang telah memeluk budaya belajar terus menerus dan  sepenuh hati adalah “ Giant Andersen Consulting” ,yang memerlukan pendidikan berkelanjutan dari semua karyawan dengan biaya tahunan diperkirakan dengan organisasi sekitar seperempat miliar dolar.

Personal Counseling

Layanan konseling untuk hukum, perkawinan (rumah tangga), psikologis dan program konseling keuangan juga tersedia di banyak organisasi. Sebuah tren baru yaitu informasi konseling untuk kelompok karyawan yang berurusan dengan isu-isu spesifik,pengembangan korporasi kuliah gratis ,dll. Ada juga sebuah tren yang berkembang untuk menawarkan preretirement konseling dan perencanaan jasa untuk semua karyawan.

Beberapa organisasi mempunyai  spesialis waktu yang penuh atau sebahagian di tempat untuk spesialis karyawan. Penggunaan lain di luar profesional atas dasar kontrak atau memiliki pengaturan rujukan rutin dengan berbagai instansi atau lembaga pembelajaran. Sebuah kajian komprehensif dari sifat dan tingkat penggunaan konseling di industri, bersama-sama dengan penelitian yang relevan dilakukan oleh Cairo( 1983).

Dasar dari tinjauan ini, dia membuat lima kesimpulan dan rekomendasi :

1.Tidak ada penggunaan yang sesuai dari konseling antara study yang dilaporkan. Istilah ini digunakan untuk sesuatu yang digambarkan dari percakapan singkat dengan seorang pengawas untuk sesi panjang dengan secara profesional.

2.Objek konseling dan keefektifannya akan dievaluasi dengan pertimbangan yang lebih hati-hati

3.Ada sebuah kebutuhan untuk lebih belajar membandingkan pendekatan konseling yang berbeda dan perbandingan konseling dengan aktifitas bantuan lainnya.

4. Informasi yang akurat dan terperinci tentang penerapan konseling dalam industri sangat dibutuhkan.

5.Banyak bentuk literal konseling yang tersedia adalah bagaimana melakukan bentuknya itu. Program pengembangan dalam industri harus lebih bertanggung jawab untuk menyeimbangkan beberapa persepsi tersebut dengan sebuah evaluasi dari efektivitas mereka.

Sebuah pemeriksaan literatur sejak tahun 1983 meninggalkan sedikit keraguan bahwa kesimpulan Cairo masih memiliki validitas tetapi organisasi dan peneliti mulai merespon isu-isu tersebut. Secara khusus, telah ada kemajuan yang cukup besar dalam klasifikasi dan terminologi, dengan “program bantuan karyawan” sekarang istilah yang diterima secara luas dari pilihan.  Program bantuan karyawan ditentukan oleh kebijakan, prosedur dan layanan orientasi konseling yang mengidentifikasi atau menanggapi pribadi karyawan, emosional atau masalah perilaku yang mengganggu prestasi kerja ( Smith ,1988,p.8).

Para pekerja telah mengakses untuk beberapa jenis EAP.Bahan kunci untuk keberhasilan program ini termasuk dukungan baik oleh manajemen atas dan pengawas atasan, staf oleh kalangan praktisi, kepekaan terhadap populasi khusus dalam angkatan kerja, dan mekanisme untuk mendidik karyawan tentang program ( Masi & Fredland 1988). Secara khusus, keakraban dengan program ini, bersama dengan persepsi dukungan oleh manajemen atas, mempengaruhi kepercayaan karyawan dalam program. Keyakinan, pada gilirannya, merupakan salah satu faktor penentu yang paling penting apakah karyawan benar-benar menggunakan program( Milne,Blum, & Roman,1994). Di antara perilaku cenderung pengawas mengarah untuk merujuk karyawan ke EAP seperti meningkatnya absensi, lekas marah, penurunan produktivitas dan ketidakmautauan.

Peran indvidu dalam pelatihan

Spsesifikasi dari keputusan membuat program pelatihan adalah orang yang akan dilatih. Dalam situasi pelatihan, karakter dari individu-individu yang terlibat memiliki peran dalam keberhasilan dari pengembangan pelatihan pekerja atau karyawan. Kemampuan yang dimiliki adalah dasar dari kesuksesan, tetapi psikolog industri dan organisasi menemukan yang sesuai untuk mensukseskan tujuan dari pelatihan, karakter yang ditemukan untuk meningkatkan kemajuan individu dalam pelatihan adalah motivasi untuk belajar(Fishbein & Stasson 1990;Quinones,1995), harapan yang realistis mengenai pelatihan(Hicks & Klimoski,1987),percaya diri(Tannebaum,Cannon bowers,salas,& Mathieu,1993), komitmen bekerja(Noe & Schmit,1986), keunggulan diri(Mitchell,Hopper,Daniels,George-Falvy,& James), dan pengalaman pada pekerjaan sebelumnya(Gist,Rosen, & Schwoerer,1988;Morrison & Brantner,1992),namun hal ini tidak independent. Tetapi seluruh karakter ini saling mempengaruhi satu sama lain,sebagai contoh, karakter seseorang yang mengikuti suatu pelatihan saling dipengaruhi satu sama lain oleh situasi pelatihan.

Organisasi personil yang menentukan individu untuk mengikuti pelatihan dapat berbuat banyak untuk menyakinkan bahwa yang akan mengikuti pelatihan adalah individu yang memilki kemampuan yang memadai,dan itu akan menjadi hal yang mudah untuk pelatih dalam memenuhi harapan peserta pelatihan menggunakan umpan balik, mereka dapat mencoba membuat pelatihan yang aktual dengan situasi yang menarik, menantang, relevan, dan penghargaan.

Sosialisasi

Sosialisasi adalah suatu proses dari pendatang baru dalam satu grup untuk memperoleh nilai-nilai ataupun norma-norma penting agar dapat diterima sebagai anggota dalam kelompok tersebut. Sosialisasi mengacu pada mempelajari bagian dari seorang individu yang menyesuaikan dengan peran baru(berbeda) dalam satu organisasi tertentu(Louis,1980).Ada dua jenis organisasi dimana pendatang baru wajib untuk bersosialisasi didalamnya yaitu, pertama tempat dimana mereka berkerja, dan yang kedua kelompok dari organisasi itu sendiri, hal ini dinamakan Orientasi.

Proses dari pendatang baru dalam satu organisasi yang memiliki peraturan ,prosedur-prosedur operasi,kebijakan-kebijakan,dan performance yang diharapkan. Suatu organisasi dengan program-program pelatihan formal yang besar terhadap selalu membuat bagian untuk berorientasi terhadap program,sebagian yang lain menyelesaikan dengan buku petunjuk yang ditulis untuk karyawan yang berisi tentang rencana asuransi kesehatan dan peraturan istirahat kerja.

Pentingnya Sosialisasi

Katz (1964) membuat tiga tipe dari perilaku yang harus ditunjukkan oleh anggota-anggota satu organisasi yang sangat efektif yaitu,pertama seorang karyawan harus terikat diperusahaan,kedua karyawan harus menyelesaikan pekerjaan yang diembannya,yang ketiga mereka harus memiliki perilaku inovatif dan koorperatif dalam pembagian tugas. Ada beberapa faktor yang mempengaruhi tingkat perilaku tertentu yang ditunjukkan oleh karyawan, salah satunya adalah apa yang dialami karyawan saat dirumah, kenyamanan dengan performa kerjanya, dan motivasi untuk mencapai tujuan dari organisasi, itu merupakan faktor yang efektif bagi karyawan untuk bersosialisasi dalam bekerja.

Model Sosialisasi

Menurut fieldman ada tiga tahap sosialisasi yaitu:

1.Tahap antisipasi (anticipatory stage). Karyawan baru yang potensial harus mendapatkan informasi tentang oranisasi, pekerjaan, tingkat keahlian yang dimilikinya, kemampuan-kemampuannya, kebutuhan-kebutuhannya, dan nilai-nilai yang berada didalam organisasi tersebut.

2.Tahap menghadapi (encounter stage).Pendatang baru belajar bahwa tugas-tugas dalam pekerjaan baru mereka termasuk dalam kelompok kerja,dan mendefenisikan peran dirinya dalam kelompok kerja serta mampu bekerja sama dalam konflik yang terjadi diantara sesama anggota group (intergroup conflict) dan dari konflik organisasi (outside-life konflik).

3.Tahap perubahan dan akuisisi (Change and acquisition stage). Karyawan baru berinduk kepada tugas-tugas dan peraturan kerja mereka serta memuaskan kelompok kerja dan budaya organisasi,dalam tahap ini karyawan baru telah menyatu dengan kelompok.

Sosialiasasi sebagai proses yang berkelanjutan

Berdasarkan pada pengujian terhadap beberapa model yang ditemukan pada literartur Chao dan Her collauges (1994),ada 6 dimensi dasar dari organisasi sosialisasi:

1. Kemahiran dalam kinerja (performance proficiency). Mempelajari tugas-tugas yang terdapat didalam pekerjaan.

2. Manusia (People). Membangun kepuasan ,dan meraih keberhasilan dalam hubungan kerja.

3. Politik (politics). Mendapatkan informasi mengenai hubungan dan kekuatan jaringan dalam organisasi.

4. Bahasa (language) .Belajar teknik berbahasa, bahasa gaul, dan jargon unik didalam organisasi.

5. Tujuan-tujuan dan nilai-nilai (Goals and values). Memahamai tujuan-tujuan dan nilai-nilai spesifik didalam organisasi tersebut.

6. Sejarah (History). Mempelajari tradisi-tradisi,kebiasaan-kebiasaan,dan ritual dari organisasi tersebut.

Kesimpulan umum dari kajian ini adalah bahwa organisasi pendatang baru merupakan pemerhati aktif dan tidak pasif menerima informasi sekecil apapun seperti spons yang terendam (e.g.,Ostroff & Kozlowski,1992).Lebih dari itu keluaran penting dari karir nampaknya berhubungan dengan keberhasilan strategi mencari beragam informasi (e.g.,Ostroff & Kozlowski,1992  ). Ide bahwa seseorang yang aktif berpartisipasi dalam sosialisasi mereka agak mengedepankan konsep yang natural dari sosialisasi organisasi sebagai proses panjang dari satu karir daripada satu even yang mewujudkan keberhasilan  atau tidak. Dalam satu organisasi beberapa orang akan mempersembahkan beberapa pelajaran keberuntungan dibandingkan yang lain dalam satu kondisi orang-orang hanya belajar dengan cepat dan efisien dibanding orang lain. Perbedaan dalam karakter-karakter individu seperti ingin mengendalikan lingkungannya juga mempengaruhi sifat dan durasi dari pencarian karyawan terhadap informasi tentang organisasi yang mempekerjakan, organisasi berubah demikian juga para karyawannya, perubahan ini dapat menciptakan kebutuhan terhadap hal baru dan bersosialisasi kembali (Louis,1980).

Mentor dan Sosialisasi

Peran penting karyawan dalam membantu karyawan baru bukan merupakan hal yang baru. Di dalam dunia orang bekerja dikenal nilai dari “ old hand “  yang akan memberikan dukungan, informasi, bantuan, dan menunjukkan ketertarikan pribadi di dalam pekerjaan dan karir yang sukses kepada karyawan baru. Di dalam psikologi industri dan organisasi, orang tersebut dinamakan mentor, Atau dalam artian yang lebih mudah, mentor adalah orang yang berpengalaman dan memiliki peringkat yang tinggi di dalam organisasi yang mendukung dan meningkatkan pengembangan karyawan baru. Seperti yang di definisikan oleh Wilson dan Elman (1990), hubungan mentoring terjadi ketika seseorang yang lebih tua yang memiliki pengalaman lebih banyak mengajari seorang junior untuk membantu sosialisasai organisasi bagi yang memiliki pengalaman sedikit dan melewati sepanjang pengetahuan yang diperoleh bertahun-tahun dalam organisasi.

Dalam temuan lain, penelitian dengan bimbingan memberi kesan bahwa karyawan yang berhasil dalam metode bimbingan lebih dapat belajar mempraktikkan dan menyelesaikan permasalahan dalam organisasi dibandingkan dengan karyawan yang tidak di bimbing. Karyawan terbimbing juga lebih percaya bahwa mereka memilik sumber tenaga, bertemu dengan orang-orang penting, dan kebijakan-kebijakan penting. Dan akhirnya, terbukti bahwa orang yang mendapat bimbingan lebih mendapat kepuasan kerja (Koberg, Boss, Chapell, & Ringer, 1994) dan menerima gaji yang tinggi (Chao, Walz, & Gardner, 1992) dari pada yang tidak di bimbing.

Pengajaran memberikan keuntungan bagi organisasi sama halnya dengan individu. Sebagai peran dalam menjembatani antara orang-orang yang ada di dalam dengan karyawan baru , pengajar membantu memberikan kekuatan dan menjamin keberlanjutan budaya dari organisasi. Mereka akan berada dalam posisi cepat tanggap terhadap masalah yang menurunkan moral pekerja, kemudian tetap ada waktu untuk memperbaiki tindakan tersebut.

Aktivitas Organisasi yang Mempengaruhi Sosialisasi

Ketiga rangkaian aktivitas organisasi formal mempunyai dampak tertentu dalam sosialisasi yaitu penyaringam dan seleksi, pelatihan, dan penilaian kinerja.

Penyaringan, Seleksi, dan Sosialisasi

Pada bab 4, kita telah mempelajari priview kerja nyata ( Realistic Job Preview ) sebagai salah satu pendekatan untuk memecahkan masalah yang dapat ditimbulkan akibat ketidakcocokkan individu/organisasi/pekerjaan. Hal yang sama juga berlaku dalam sosialisasi : semakin akurat informasi yang di berikan kepada calon karyawan, semakin efektif antisipasi sosialisasinya. Dalam model Feldman, fase antisipasi sosialisasi merupakan  fase pengumpulan informasi. Calon karyawan harus berusaha menilai apakah ia akan cocok bekerja dalam sebuah organisasi. Ada sedikit keraguan bahwa kejujuran pada bagian mereka yang melakukan proses penyaringan dan seleksi akan memfasilitasi proses ini. Kejujuran dapat mendorong calon karyawan yang tidak cocok dapat keluar, untuk mengurangi masalah yang akan terjadi pada tahap sosialisasi berikutnya.

Pelatihan dan Sosialisasi

Pelatihan adalah pengalaman belajar berstruktur yang dimaksudkan untuk mengubah kemampuan menjadi keterampilan kerja yang khusus. Pelatihan dan sosialisasi mengubah mereka yang tadinya pendatang baru menjadi orang dalam.

Akrab dengan pekerjaan dan mampu menguasai tugas pekerjaan merupakan hal penting dari perubahan/akuisisi pada tahap sosialisasi pada model Feldman. Pelatihan akan membantu  penyesuaian dalam organisasi (Saks, 1996) dan dari pelatihan tersebut, kita dapat mengetahui seberapa kompeten calon pegawai bekerja sehinnga untuk kedepannya bisa di ketahui seperti apa cara kerja dari calon si pegawai.

Antara pengantisipasian dan upaya menghadapai sosialisasi kemungkinan akan terlambat jika pesan pelatihan ini bertentangan dengan apa yang telah direncanakan di awal. Karyawan baru yang di pimpin untuk mengharapkan nilai dari individualisme di dukung oleh organisasi akan lebih mendapatkan kesulitan untuk menyesuaikan diri jika pelatihannya bersifat rutin dan dikemas atau prepackaged.

Penilaian Prestasi dan Sosialisasi

Dalam sosialisasi, peran dari penilaian prestasi adalah untuk membantu karyawan baru menguasai peran dalam tugas dan pekerjaannya. Penilaian awal dan dilakukan dengan sering merupakan hal yang penting untuk melanjutkan proses pelatihan dan untuk memperkuat ekpestasi kinerja. Penilaian kinerja juga dapat mempengaruhi sosialisasi karyawan baru ke dalam kelompok meskipun sifat dari pengaruh itu bergantung pada sifat kelompok dan tolak ukur prestasi informalnya. Sebagai contoh, seorang karyawan baru yang memiliki penilaian kinerja rata-rata dalam pelatihan mungkin akan susah diterima di dalam kelompok kerja yang memiliki keterampilan tinggi dan menganggapnya elit, begitu pun sebaliknya bagi karyawan yang bermotivasi tinggi tidak cocok dalam kelompok yang memiliki perbedaan standar kinerja.

Penyaringan dan seleksi, pelatihan, dan penilaian merupakan cara mempermudah sosialisasi efektif karena aktivitas tersebut berada di bawah pengendalian organisasi formal. Faktor-faktor lain yang memegang peranan penting dapat dikendalikan atau tidak sama sekali. Di antara variabel adalah perilaku rekan kerja karyawan baru serta pemahaman dan kemampuan karyawan baru dalam menghadapi masalah sosialisasi.

DAFTAR PUSTAKA

Jewell , J.N  (1998) ,California;Contemporary Industrial /organizational psychology,          McgrawHill

Jewell. J.N ( 1998) , Danuyasa.Drs,Jakarta;Psikologi Industri Organisasi Modern, McGrawHill

www.wikipedia.com